Resumen caso Cisco de Harvard

Resumen

Pete Solvik, director de información de Cisco Systems, estaba considerando la última partida que le faltaba en el presupuesto de implementación de su ERP las recompensas debían ser y serían generosas. No obstante, la magnitud del conjunto de bonificaciones puso a Solvik a pensar: ¿les había ido bien?

Historia de Cisco Cisco Systems, Inc. fue fundada en 1984 por dos científicos de la computación de Stanford y sus acciones se empezaron a cotizar en la bolsa en 1990. El producto primario de la compañía es el “enrutador”, Para 1997, Cisco quedó entre las cinco primeras empresas, en lo concerniente a rendimiento de los ingresos y rendimiento de los activos. El 17 de julio de 1998 la capitalización de mercado de Cisco sobrepasó la cifra de los $100 millardos. Algunos expertos de la industria predijeron que Cisco sería la tercera compañía dominante junto con Microsoft e Intel en moldear la revolución digital.

Valentine, vicepresidente de la junta de Cisco, fue el primero en invertir en Cisco. En 1998, Valentine contrató a John Morgridge para que sea como director ejecutivo, Morgridge mantuvo una organización funcional centralizada , las organizaciones de manufactura, apoyo al cliente, finanzas, recursos humanos, informática y ventas siguieron estando centralizadas.

Historia de la informática en Cisco Pete Solvik empezó a trabajar en Cisco en enero de 1993, Cisco era una compañía que operaba un paquete de software basado en UNIX. Entre las áreas funcionales apoyadas por el paquete se encontraban los sistemas financiero, de manufactura y de colocación de pedidos. Solvik consideró que Cisco necesitaba un cambio. El proveedor del software ofreció una versión mejorada; pero no era lo que se esperaba . La preferencia inicial de Solvik era evitar una solución mediante un ERP, sus planes eran dejar que cada área funcional adoptará su propia decisión, con respecto a la aplicación. Sin embargo, de conformidad con la sólida tradición de estandarización de Cisco, se exigiría a todas las áreas funcionales que utilizaran la misma arquitectura y los mismos bancos de datos. Este enfoque era congruente con las estructuras organizacionales y presupuestarias que Solvik había instaurado cuando ingresó en la empresa.

 Un momento de definición Randy Pond, describía el dilema que enfrentaban las áreas funcionales a finales de 1993. Los apagones de sistemas se volvieron rutinarios. Las deficiencias de los productos exacerban las dificultades para recuperarse de los apagones. En enero de 1994, el sistema existente de Cisco falló tan espectacularmente que ya no se podía seguir ignorando más las deficiencias de los sistemas existentes. En consecuencia, la compañía estuvo en gran parte parada por dos días. Se necesitaba un enfoque alternativo. Redfield hizo eco de las inquietudes de Solvik acerca de la magnitud del proyecto y expresó sus opiniones firmes sobre la manera en que Cisco debería proceder con un proyecto grande de implementación.

Selección de un producto de ERP El equipo gerencial de Cisco se dio cuenta de que la implementación para satisfacer las necesidades de operaciones de la empresa exigirían una fuerte participación de la comunidad operacional. Consistente con la necesidad de contar con un equipo fuerte de Cisco, la compañía también necesitaría socios fuertes. Solvik explicaba por qué se seleccionó a KPMG como socio de la integración: KPMG vino y vio la oportunidad de realmente crear un negocio con la instalación de estas aplicaciones. Con KPMG ya escogida, el equipo de aproximadamente 20 personas recurrió al mercado de software con un enfoque de varios frentes para identificar los mejores paquetes de software. Después de una semana de evaluar los paquetes a un alto nivel, el equipo se decidió por dos candidatos principales: Oracle y otro importante participante en el mercado de ERP. Después que Cisco analizó las respuestas a la RFP, se invitaba a cada proveedor a que hiciera una demostración del software en tres días y se le pedía que mostrara cómo su paquete de software podía satisfacer las necesidades de procesamiento de información de Cisco.  Cisco tenía razones para creer que Oracle estaba particularmente motivada por que el proyecto fuera un éxito. Una implementación exitosa en Cisco constituye un buen comienzo de la nueva versión por una trayectoria muy favorable. Oracle ganó y de inmediato, el enfoque se centró en los temas de cuánto tiempo tomaría el proyecto y cuánto costaría.

Acudir a la junta. Necesitaban  versiones mejoradas de la nueva versión de la aplicación actual o bien  reemplazarla. Si la reemplazan, lo podían hacer en partes o hacerlo todo de una vez. Evaluaron tres alternativas, se comentó acerca de los pros y los contras de cada alternativa. Con un costo de $15 millones, se realizaría el proyecto individual de capital más grande alguna vez aprobado por la compañía. Los miembros del equipo se alistaron para llevarle esta cifra a la alta gerencia. La primera reunión con el director ejecutivo, Morgridge, no hizo nada para aliviar sus inquietudes. Pero Morgridge estuvo de acuerdo en que la propuesta del proyecto se llevara ante la junta directiva. Lamentablemente para Pond y Solvik, la recepción allí no fue mucho más cálida, pero el proyecto surgió como una de las siete metas principales de la compañía para el año.

Formación del equipo de implementación Ya con la aprobación de la junta, el equipo básico del ERP no perdió tiempo en establecer una estructura para la implementación. Uno de sus primeros actos fue extender la relación de Cisco con KPMG hasta el final de la implementación. Para entonces, no era problema lograr que la gente trabajara en el equipo. Escogieron a los mejores y a los más brillantes para este equipo. Para cada persona era un posibilidad de avanzar en su carrera. Los miembros del equipo provenientes de toda Cisco fueron distribuidos entre cinco módulos. Cada módulo tenía un líder de sistemas de información de Cisco, un líder de operaciones de Cisco, consultores de operaciones y de informática, ya fueran de KPMG o de Oracle, y personal adicional de la empresa como integrantes del equipo. Los módulos se administraban desde una oficina de gestión del programa.

Implementación de Oracle El propósito de cada CRP era basarse en el trabajo anterior para llegar a conocer más profundamente el software y cómo funcionaba dentro del ambiente de la empresa. El primer CRP (CRP0) se inició con la capacitación del equipo de implementación y el establecimiento del ambiente técnico. Los integrantes del equipo provenientes de todas las áreas de la compañía se “encerraron” en una reunión fuera de la oficina, con el fin de discutir y decidir el ambiente apropiado para los cientos de parámetros incorporados dentro del software.

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