CASO LA DECADA DE TRANSFORMACION DE IBM: El Giro hacia el Crecimiento

Nombre:        Carlos Paredes Lara

RUT:                14.336.223-K

CASO LA DECADA DE TRANSFORMACION DE IBM:

El Giro hacia el Crecimiento

CONTEXTO.

Se deben responder 3 preguntas enviadas por el profesor.

El análisis principal de estas preguntas se basa en la situación previa a la llegada de Lou Gerstner como CEO de IBM. La mala situación de la compañía que la había llevado desde ser la numero 2 del mundo en términos de rentabilidad y la que dictaba los cánones en desarrollo tecnológico en el mundo hasta una empresa con inmensas pérdidas económicas y con productos poco atractivos parta los clientes. Relata también los pasos para que tomo la nueva dirección para enmendar el rumbo que implico y restructuración en todos los ámbitos e incluso un cambio en la cultura organizacional.

DESARROLLO.

1.- Utilizando el Modelo Básico de Comportamiento Organizacional visto en la asignatura:

¿Qué pudo haber hecho IBM para tener mejores resultados?

Se sugiere que brinde una respuesta simple, concisa y precisa, más no implica mejor.

[pic 2]

Para desarrollar este punto seguiré como ejemplo el modelo visto en clases, pero explicando de un modo resumido y genérico las variables de insumos, procesos y resultados, dentro de 3 niveles (individual, grupal y organizacional (estructura)).

INSUMOS: La gran envergadura que tenía la organización (160 países) le aportaba una gran diversidad de personas, esta gran diferenciación le permitía adecuarse rápidamente a la cultura de cada país, pero en desmedro de la organización como un todo, ellos se veían como isla. Dentro de las razones y valores que motivaban la gente integrarse y pertenecer a IBM puedo señalar que es muy importante pertenecer a la empresa número uno del mundo lo cual era muy inspirador, de gran prestigio, que normalmente no despedía a su personal permitiéndoles proyectarse y darles estabilidad. Por el lado de las compensaciones como la organización estaba más enfocada en los resultados de corto plazo las bonificaciones eran muy buenas ya que lo importante era vender productos como fuese (5.000 hardware y 20.000 software).

Se aprecian deficiencias en la definición de las responsabilidades de equipo entre otras cosas por problemas en el arraigo de una culturo organizacional.

Creo que lo que le falto a IBM fue canalizar esta diversidad de personas (aprovechando todo su potencial), sus distintas personalidades y valores para orientarlos a los objetivos de la organización (como un todo) junto con fomentar la cultura IBM para que las locales no se sintieran tan independientes al grado de creerse islas.

PROCESOS: Son las acciones y/o procedimientos que las personas realizan dentro de una organización. Según lo anterior puedo inferir que al no existir un liderazgo integrador y ver las constantes pugnas de poder y conflictos entre divisiones, las personas se sentían poco motivadas a hacer algo distintos que las sacara de su círculo de comodidad. Los canales de comunicación de la alta dirección eran muy deficientes y se diluían sin llegar a los niveles más bajos de operaciones. No existen políticas comunes en el área de RRHH ni menos relacionadas a prácticas de cambio.

IBM para mejorar los procesos debió primero que todo estandarizarlos a nivel corporativo y luego aprovechar la sinergia de las UNI, por ejemplo, no era necesario que cada unidad tuviera su departamento logístico cuando podría existir solo 1 para todas. Esta estandarización está relacionada directamente a mejorar los canales de comunicación y mejorar la percepción de los trabajadores del futuro de la empresa, llevándolos a ser más innovadores a atreverse con nuevos proyectos y salir del circulo de comodidad, pero tener la confianza que ante un error se puede volver con confianza a la normalidad.

RESULTADOS: El principal resultado que se aprecia como organización es una falta de cohesión y funcionamiento grupal de las distintas áreas o divisiones de la compañía lo cual sin duda está afectando su productividad (falta eficiencia al haber procesos redundantes o repetitivos) y por lo mismo su superveniencia (resultados negativos y posible venta de la empresa en partes). Existe un bajo nivel de comportamiento ciudadano, no hay colaboración con los compañeros ni salen del circulo de comodidad lo que hace que la organización no se adecue fácilmente a los requerimientos del mercado cambiante. “Las organizaciones quieren y necesitan empleados que hagan cosas que no están en la descripción del puesto. Y la evidencia indica que las organizaciones que cuentan con esta clase de trabajadores se desempeñan mejor que las que carecen de ellos”.

[pic 3]

La principal tarea que debía realizar IBM para tener mejores los resultados se relacionan con la adecuación a las necesidades de los clientes en mercados de constante cambio y dinamismo, para esto IBM debía adecuar su visión y reestructurarse a como compañía global pero muy integrada, con una única imagen y modelo de negocio a nivel mundial, que erradicase los 160 modelos de gestión distintos que mantenía en cada uno de los países, así como las 24 unidades de negocio, que poseían capacidad de decisión independiente. Ello suponía la eliminación de las barreras internas de la empresa y mejorar la sinergia de sus distintas unidades de negocio para hacerlos más eficientes y más competentes……..la suma del todo debe ser mayor que la suma de las partes en forma individual.

2.- Describa, en términos de la asignatura, la estructura organizacional de IBM entre los años 1980 y abril de 1993.

La Estructura Organizacional es la manera de cómo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las actividades de los distintos puestos de trabajo en una organización. Hay 6 elementos clave para poder entender la estructura organizacional, los cuales explicare brevemente según el caso de IBM hasta antes de abril de 1993.

1. Especialización del trabajo: La estructura de IBM era muy especializada dado que su rubro tecnológico es muy específico, cada trabajador realizaba solo su trabajo sin importarle el resultado macro, siendo que quizás su trabajo también podría servir para otros productos y servicios, lo que entre otras cosas causaba duplicidad de tareas y finalmente ineficiencias. [pic 4]

1. Departamentalización: IBM llego a tener 24 unidades de negocio independientes (UNI), las cuales se encargaban en forma individual de todas las tareas de desarrollo, fabricación, marketing, servicios, y funciones financieras desperdiciando la sinergia que se podría haber generado como UNA sola organización. Mientras la organización se venía abajo en términos de resultados por lo ineficiente de su estructura cada UNI obtuvo resultados distintos de éxito o fracaso en función de sus actividades y su adaptabilidad a los nuevos requerimientos del mercado. [pic 5]

1. Cadena de mando: La cadena de mando la podemos apreciar en el anexo 3, donde aparece el organigrama de la organización el cual era muy pesado en termino de cantidad de directivos, cantidad de personas y cantidad divisiones dentro de la compañía. Si bien se respetaban las cadenas de mando y en las cúpulas directivas las decisiones eran consensuadas, se adolecía de excesiva burocracia, además a los ejecutivos no llegaban los problemas importantes que necesitaban de respuestas inmediatas dada la alta jerarquización de la organización y cuando al fin llegaban a sus manos era muy tarde o habían sido resueltos por mandos medios de mala forma. Si se puede apreciar conflictos de poder entre las distintas UNI lo cual hacia perder poder a la compañía en el mercado. Ejemplo de esto lo fue la división de Computación Personal, quienes tuvieron mucho existo en el inicio mirando con cierto desprecio al resto de la organización, pero en la medida que el mercado evoluciono no fueron capaces de adaptarse y cuando pidieron ayuda para aprovechar los servicios globales de la organización (sinergia con otras áreas), no fueron atendidos como una especie de pasada de cuenta. [pic 6]

1. Extensión del control: Existe una baja extensión de control lo cual se deduce de la gran cantidad de Jefes y Supervisores, lo cual hace más pesada la estructura en términos económicos y por lo mismo fue lo primero que se atacó para reducir los costos (ej., había 128 directores de informática, de los cuales luego de la llegada de Gerstner solo quedo 1). [pic 7]

1. Centralización y descentralización: Claramente el gran problema de IBM fue su excesiva descentralización, al punto que cada UNI se creía una empresa distinta lo que perjudicaba el aprovechamiento de sinergia entre las distintas áreas. De hecho, el principal eslogan que utilizaría contra esto fue “UNA SOLA IBM”[pic 8]

1. Formalización: El rubro tecnológico requiere de gran creatividad, innovación y adecuación a las necesidades cambiantes del cliente, lo cual fue una alta complejidad para los productos estandarizados que fabricaba IBM, de hecho, ellos creían que sus productos eran tan perfectos que no necesitaban preguntar al cliente que necesitaban realmente. [pic 9]

En resumen, la estructura organizacional de IBM arrastraba una sobredotación de personal, poca sinergia entre las áreas, duplicidad de funciones que lo hacían poco eficiente el trabajo lo que la transformaba en una empresa cara frente al mercado. Demasiadas divisiones o UNI y que muchas fabricaban partes o productos similares sin aprovechar la integración ni colaboración entre las áreas. Cierta arrogancia por glorias pasadas que no le permitían adecuar sus productos a las necesidades de los clientes. [pic 10]

...