CASO BEST BUY

Caso - Bestbuy

Best Buy debería estar muerto, pero está prosperando en la era de Amazon

El gran minorista no solo quiere venderte productos electrónicos. Quiere que sus consultores internos sean "jefes de tecnología personales".

 Durante la próxima década y media, Schulze y su asociado cercano, Brad Anderson, un ex estudiante de seminario que casi renuncia cuando no hizo una venta en sus primeras semanas, abrió otras seis ubicaciones. Pero dejaron que sus costos operativos se acumularan y se acercó a la bancarrota dos veces. En 1983, los dos cambiaron de estrategia: abrió una tienda de descuento y lo llamó Best Buy. Pensaron que podían competir con Circuit City, que ya tenía docenas de grandes cajas en todo el país e ingresos de $ 250 millones.

Best Buy se hizo pública dos años después. Schulze y Anderson se expandieron más allá del Ciudades gemelas, a menudo en ubicaciones más convenientes que las de Circuit City, y en 1995 superaron como la cadena de electrónica más grande del país. La electrónica era inherentemente inestable negocio, pero Best Buy sabía cómo manejar la inevitable obsolescencia, siempre asegurándose de que tuviera una nueva consola de videojuegos o teléfono en las tiendas. Cuando el la empresa tuvo problemas, generalmente porque los ejecutivos no podían seguir el ritmo del crecimiento. Amazon comenzó a vender CD en 1998, pero Best Buy no consideró que la compañía una amenaza. Eso no duró. "El ritmo de su crecimiento fue más rápido de lo que estábamos preparados para participar a principios de la década de 2000, Schulze escribió en un correo electrónico. En 2002, cuando tenía 61 años y Con un valor de alrededor de $ 2 mil millones, le entregó el trabajo de CEO a Anderson. Schulze permaneció presidente y el mayor accionista. Su sucesor, Brian Dunn, se había unido a la empresa como camisa azul en 1985 y tenía se desempeñó como presidente desde 2006.

Dunn deshizo mucho de lo que Anderson había hecho. Cerró tiendas, cerró operaciones en el extranjero, y abandonó Napster. Pero eso no fue suficiente para detener Best Buy declive en medio de la acelerada adquisición digital. "Muchos de nuestros negocios simultáneamente empeoró, rápido, Anderson dijo en una entrevista telefónica. Las tiendas cayeron en mal estado, el personal se volvió complaciente, las ventas se desplomaron, el precio de las acciones bajó, y para mantener medida de la rentabilidad, la empresa dejó de competir en precio. Joly también invirtió en capacitación regular para las ventas. El personal, que según él fue "considerado no muy competente y poco comprometido" .No se trataba solo de la moral. Cerca de cinco meses en el trabajo, anunció Best Buy coincidiría con el precio de cualquier producto que Amazon, y más de una docena de otros minoristas, ofrecidos. Sería costoso, pero era la única forma de anular uno de los Amazon mayores ventajas.

El CEO aplicó lo que él llama la teoría de la bicicleta a la moribunda compañía. "Si tu trata de dirigir una bicicleta parada, te caes. La clave es moverse, "Dice Joly. "Usted aprende sobre cómo crear energía”. Inicialmente, dice, no fue mucho más claro acerca de sus planes que eso, pero los ejecutivos más tarde le dijeron que recibieron el mensaje: "Si no cambiamos, vamos a morir."

Estas son solo algunas de las cosas que Best Buy ha hecho para mantenerse relevante y evitar ser víctimas del apocalipsis minorista. Pero al final, Joly se da cuenta de que no necesita derrotar a Amazon. Sólo coexistir con él.

Determinar cuál es la problemática que se está presentando.  

Best Buy sufrió una disminución en su cifra de beneficios por acción correspondiente al tercer trimestre del año 2005, el precio de las acciones de la compañía se redujo en casi un 12 por cierto, lo que se tradujo en una pérdida de 2,000 millones de dólares en el valor de la capitalización bursátil. Esos malos resultados fueron atribuidos al agresivo lanzamiento comercial de 144 nuevos establecimientos basados en el modelo de “centralidad” del cliente, el equipo directivo de la empresa se vio obligado a admitir que no entendía del todo porque el último grupo de establecimientos “centrados en el cliente” no había logrado tan buenos resultados como los del proyecto piloto.

Además creo que otra de las problemáticas que se presentaron fue que Amazon lanzó su App de verificación de precios, una gran ayuda para los compradores y una calamidad para Best Buy. Amazon casi siempre tenía un precio más bajo, así como una mejor gestión de inventario y una entrega más rápida. Best Buy parecía condenado a desaparecer. Las tiendas perdieron brillo, las ventas se desplomaron, el precio de las acciones bajó, y la compañía dejó de competir en precios.

Determinar cuáles son las estrategias que se están implementando para resolver la problemática y el porqué.

1. Centrarse en las personas.

Joly hizo algo grandioso: visitó las tiendas Best Buy, lo que le dio la oportunidad de hablar directamente con los empleados de primera línea, restauró un querido programa de descuentos para empleados; e invirtió mucho en la capacitación regular de los empleados.

Best Buy ya tenía una ventaja sobre Amazon y otros minoristas en línea: la capacidad de conectarse con los clientes enviando a los consultores a la privacidad de su propia casa para ofrecerle consejos y ayudarle a decidir si desea comprar lo que desea.

2. Convierte la debilidad en fuerza.

Joly estaba bien familiarizada con la práctica de «sala de exposición», en la que los clientes entraban a una tienda para probar los productos antes de comprarlos en línea a los competidores. Por lo tanto, usó esa práctica para su ventaja, al establecer un sistema de ajuste de precios.Este fue un movimiento audaz que los críticos dijeron que canibalizaría las ventas más caras. Pero la estrategia tenía sentido porque aprovechaba el hecho de que los clientes querían ver artículos caros como un televisor de pantalla grande o un teléfono inteligente antes de comprar. Si la tienda está dispuesta a igualar el precio, ¿por qué no comprar allí?

La compañía también descubrió cómo hacer que el showroom funcione para su ventaja. Hizo acuerdos con grandes compañías de electrónica (como Apple y Samsung) para presentar sus productos. En esencia, estas empresas alquilan pies cuadrados dentro de Best Buy para presentar todos sus productos en un espacio de marca, lo que le dio a Best Buy acceso a una nueva fuente de ingresos.

Además, Joly y su equipo realizaron cambios que permitieron a las tiendas servir como mini almacenes para clientes en línea. Eso significa que los clientes pueden pedir un producto en línea, luego elegir si lo recogen o lo envían

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